Üben für internationales Arbeiten

Gemeinsam durch die meterhohen Sanddünen fahren, mit Kompass und Funkgerät ausgerüstet stundenlang marschieren und beim abendlichen Lagerfeuer alle Sinne trainieren, ist nun ihre Aufgabe. «High-Speed-Networking» nennt sich das Programm. Es soll in den Vereinigten Arabischen Emiraten trainieren, was durch das globale Zusammenwachsen immer dringlicher wird: länderübergreifend schnell und virtuell zusammen zu arbeiten. Das Motto des Veranstalters Tour Extrem Training und Event: Die Wüste ist für alle eine neue, unbekannte Herausforderung. Sie lässt sich nur dann im Team bewältigen, wenn alte Verhaltensweisen abgelegt werden.

Der grenzüberschreitende Dialog steht bei immer mehr Unternehmen auf der Tagesordnung. Und international denkende Mitarbeiter sind mehr und mehr gefragt. Einer aktuellen Umfrage des Staufenbiel Instituts in Köln zufolge, will über die Hälfte der Unternehmen in Zukunft mehr Hochschulabsolventen einstellen, die für internationale Aufgaben qualifiziert sind. Die Schlüsselqualifikation dabei lautet interkulturelle Kompetenz. Ein Schlagwort, das oft missverstanden wird: «Das ist mehr als der Nachweis von Sprachkenntnissen. Auch wenn man weiß, wo Kinshasa liegt oder wann der Ramadan beginnt, kann man noch längst keine interkulturelle Kompetenz für sich beanspruchen», sagt Maren Winkler, Geschäftsführerin von Cognos International in Hamburg. Das Unternehmen sieht sich als Bindeglied zwischen verschiedenen Bildungs- und Beratungsfirmen der COGNOS-Gruppe.

Verhaltensregeln für Telefongespräche, Business-Essen oder Empfänge kann jeder schnell und einfach nachlesen. Eine Kunst dagegen ist es, kulturelle Einflüsse auf eigenes und fremdes Erleben und Verhalten zu erkennen und dieses Verständnis auf neue Alltagssituation übertragen zu können. «Neben dem reinen Faktenwissen gilt es, Sicherheit für Situationen zu gewinnen, wenn man sich auf das ´Bauchgefühl´ nur schwer verlassen kann», so die Koordinatorin für Internationale Trainings.

Ohne das richtige «Bauchgefühl» wird der Auslandsaufenthalt oft zur Bauchlandung. Eine US-amerikanische Studie ergab: 10 bis 20 Prozent, der ins Ausland entsandten Manager brachen ihren Aufenthalt vorzeitig ab, fast ein Drittel erfüllte nicht die Erwartungen und ein Viertel kündigte kurz nach der Rückkehr. Die Ursachen: «In erster Linie ist es die Auswahl falscher Leute, schlechte Vorbereitung und gedankenlose Behandlung nach der Rückkehr», zitiert Sigrid Stumpf vom Institut für Psychologie der Universität Regensburg in einem Workshop der Zentralstelle der Arbeitsvermittlung (ZAV) der Bundesanstalt für Arbeit in Bonn.

Wer ins Ausland geht, durchlebt nach einer Phase der Begeisterung über die neue Umgebung häufig einen Kulturschock: Viele vertraute Gewohnheiten müssen aufgeben werden. Der mitgereiste Partner und die Kinder vermissen das bekannte soziale Umfeld. Gelingt es nicht, sich erfolgreich anzupassen, wird der Auslandsaufenthalt abgebrochen oder ausgesetzt.

Am Anfang der Bewerbung für einen Job im Ausland steht daher immer die Frage, ob man wirklich über einen längeren Zeitraum in einer fremden Kultur leben, eine neue Sprache erlernen und - vor allem - Vertrautes aufgeben möchte. Global Player brauchen einerseits eine gefestigte Persönlichkeit, die sich auch durchzusetzen versteht. Andererseits die Bereitschaft, das eigene Wissen und Denken in Frage zu stellen: «Internationale Mitarbeiter sprechen mehrere Fremdsprachen, können sich auch nonverbal interkulturell verständigen, sind grundsätzlich aufgeschlossen für neue Erfahrungen und halten typisch deutsche Marotten und Gewohnheiten nicht für das Maß aller Dinge», fasst Maren Winkler zusammen.

Zur guten Vorbereitung gehört auch die Einbindung des persönlichen Umfeldes, die Abstimmung mit der Familie sowie der Besuch eines interkulturellen Trainings. Diese Trainings sind besonders effektiv, wenn informations- und erfahrungsorientierte Methoden miteinander kombiniert werden, so Siegfried Stumpf. Informationsvermittlung darf nicht als Ansammlung von Stereotypen verstanden werden, wie etwa: Deutsche sind gründlich, aber unflexibel, Holländer flink und anpassungsfähig, Japaner Gruppenmenschen, Amerikaner Individualisten.

Schließlich ist nicht Abgrenzung sondern Kommunikation und Interaktion im internationalen Kontext gefragt. Und das betrifft nicht nur die ins Ausland entsandten Manager.«Interkulturelle Kompetenz ist heute ein Muss», sagt Pressereferentin Sabine Seidler von der Zentralstelle für Arbeitsvermittlung. Das gilt auch für den Meister in einem Industriebetrieb mit hohem Ausländeranteil oder Lehrern und Schülern in multikulturell zusammengesetzten Klassengemeinschaften.